准则五：注重合作，重视团队精神
一个企业由许多不同的部门组成，每个部门又有不同的人，但只有这许多不同的部门和不同的人作为一个整体投入战斗中，才会发挥出一个企业应有的力量。如今的管理者越来越强调团队的重要性，而合作精神是保持一支队伍团结的重要条件。
杰克·韦尔奇为了发挥通用的团队精神，让每个人参与到管理中来，采取了一系列的策略，前文所说的打破官僚体制、实施“倾力合作计划”，以及以后实施的一系列措施都有效地整合了通用的人力资源，真正以人为本，发挥了一个企业应有的团队合作精神，给通用带来了无限的生机和活力。
1．让每个人加入团队
一个管理者要想真正使企业具有团队精神，首先要做的是调动起企业这个团队中的每一个人。而管理者在其中有不可忽视的作用。
就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助和引导而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人，他们应具有的是凝聚力、亲和力而不是让人望而生畏的威严。
就此，韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管——他使生产部有最佳的人员，生产出高质量的商品。
但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。杰克·韦尔奇指出，过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。
也许前任主管投入于100％甚至120％的精力，但是由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65％，他自己的部门虽然业绩突出，但其他的部门没有达到应有的效率，严重浪费了公司的资源。然而新主管却将团队的效率提升到90％至100％。这无疑是个创举。
1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为方式不那么容易。他在公司年报中强调，倾向于控制和指挥方式的力量很强大，并且得到通用世纪之久的旧传统的支持，衡量个人价值的标准取决于雇佣人数的多少以及是否是一个管理者。
通用今天寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的，不能引发员工激情的……通用公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。
这样做也必须付出一定的代价。在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影响力的人物分道扬镳——如候选人海斯曼·特罗菲，他用美国橄榄球式的表达方式——不会配合别人，没有团队意识。他们对团体的离心作用大于他们个人才能所带来的益处……直言不讳地说，与通用断绝关系有两种最快的方法：制度，令人窒息的严密监视，与工作绩效无关的奖励，毫无意义的工作等。面临这种令人灰心的工作环境，职工们显得不满，失去斗志，感觉精疲力竭，愤怒、冷漠或旷工由此而生。
要挣脱这种恶性循环，就必须培养员工的主人翁意识。
有一个阿博特和科斯特洛的老节目，扮演病人的科斯特洛抬起手臂对扮演医生的阿博特说：“我这样的时候感觉疼。”阿博特回答：“你不那样不就行了吗！”其实打破这样的形式就象放下胳膊一样简单，就看你是否想到了要放下。杰克·韦尔奇实行了下面三个步骤的工作。
制度，放弃过分严密的监视，把职工当做能干成熟的个体来对待。
制度，它传达着小组对成员的行为期望。小组可能形成的规范一般包括以下内容：小组成员的衣着，工作应努力程度，如何相互帮助，是否对组织内的其他人员保密等。因为成员希望满足彼此的期望，所以约定俗成的行为规范往往比规则或命令能更有效地控制人们的行为。一旦加入这个小组，成员往往乐意接受该小组的规范。规范由于小组的重大变故也可能发生变化。例如，如果某位重要客户因为雇员的粗野举止中止了与公司的业务往来，那么规范就会相应变动，增加关于如何与客户交往的内容。
任何组织的目的都是控制。像结婚蛋糕似的旧通用结构，是靠蛮横的权力达到控制目的的。在组织的每个阶层，主管的主要责任就是发布和执行命令。从总裁到分部，从分部到企业主管，再逐级向下到更小的执行单位，一直到焊锡工或接线生等不必指挥别人的计时员工。
青年管理者们可以仔细思考一下，其实这种层级并不复杂，简洁是它的最大优点。在通用，或是其他大部分的美国公司，正式的组织结构创造出明确的指挥链，使企业能够被充分掌握。
但他的缺点就在于僵硬和死板，人们学会只做那些交代做的事情，不会主动地多做。他们避免和上司冲突，逃避责任，强迫他们的上司为他们自己可以决定的事情签名背书。在情感上，这种结构就像学校一样死气沉沉，上司像是发号施令的老师，而部属就像乖乖听话的学童。开放性的沟通几乎想都没想过。
韦尔奇看到了旧的层级制会减缓公司的发展速度，限制它的竞争能力，所以他要下定决心改变这种组织结构。而且总裁知道，不论采用何种新的组织方法，他都会引起极大的骨牌效应。这使得设计一个较好的新制度变得格外复杂。杰克·韦尔奇花费了无数个日夜来研究这个问题。
必须寻找一个新的机构取而代之。杰克·韦尔奇要取消所有的分部，这些分部的存在会显得麻烦，虽然它们也曾经使得通用团结，促使企业单位统一。以前每一个人都向相同的通用旗帜致敬，但是今后通用如何将大部分独立自主的企业统一起来？怎么样才能使通用人开始为自己思考？
新的轮轴和轮辐型结构并没有办法解决这个问题。虽然它会缩短权力的距离，但是它还是和旧的分部组织一样，是十足的层级制度。的确，让企业主管直接向总裁负责的新秩序，会提高总裁掌握公司的能力。
杰克·韦尔奇新设计的组织结构，是一个具有13个轮辐的轮轴，但不包括轮圈或边缘，该设计远不是把通用统一起来，而是会鼓励形成瓦解通用的离心力，通用各企业主管之间的关系一直是诚挚的，但是并不亲密，他们彼此之间很少见面。而且他们之间是竞争者，彼此竞争以争取更多的资金，赢得总裁的欢心——或许有一天可以赢得他的职位。现在没有分部的从中干预，企业部门的主管更没有理由关心其他单位的问题。
单从团队建设的角度看，在形成阶段，小组成员初次相识，一般都集中精力在工作上。成员对期望和认可的行为一般还不太明了。这个时期，作为领导，必须让成员感觉舒适，与小组融为一体，鼓励成员间的交流和交往，帮助言语不多的成员与他人建立正常的关系。小组真正显露其威力，需要一个过程，当然，磨合期是不能越过的。
在冲突期内，小组成员对工作更加自信，个性开始显露。当人们各显神通，争权夺利的时候，小组就可能缺乏凝聚力。这个时期最需要的是一致的意见和共同的理想来维持小组的发展。但是小组要想产生预期的效果，就得成功地渡过这个时期，为达到此目的，你必须寻求建设性的方式，协助小组共渡难关。
冲突平息时，小组更加团结，成员已在各自的岗位上安定下来，小组的行为规范，价值观和期望也基本发展成型。此刻，你应积极地协助成员在职能、价值观和规范等方面达成一致的共识。
进入成熟期后，小组成员对认可的行为界限已清楚明了，彼此也已平息了分歧，形成了共同的规范，各自安心于本职工作。此刻整个小组专心于工作，面对新的挑战时卓有成效，行动协调一致，齐心协力追求着自己的理想。在此阶段，由于小组的大多数事务自己处理，你可以稍稍退后，在以下几个方面集中精力协助小组搞好自我管理：
认识行为规范的力量。尽管没有明文规定，与白纸黑白的规章制度相比，约定俗成的行为规范一样真实，一相有效，也许更持久。
3．培养团队精神。有些团队粘合力比其他团队强，他们拥有真正意义上的团队精神。在这样的团队里，成员为彼此能在一起共事感到自豪；拥有这种精神（又叫凝聚力）的团队比缺乏这种精神的团队往往能更有效地实现目标。在凝聚力强的团队，成员之间的交流更融洽，满意度更高，紧张和焦急情绪更少，凝聚力还能敦促成员遵从团队的规范。如果一个组织的规范行为是高绩效，富于创造，扎扎实实地工作，那么很强的凝聚力也许很有帮助；如果一个组织的规范行为是尽快离岗，尽量少做事，或者虚报账目，那么增强凝聚力未必是件好事。
通过这些小组，通用从一盘散沙变成了一块石头。要培养合作精神，加强企业员工的向心力不是一蹴而就的，管理者一定积极思考，寻找具有可操作性的策略，把所有的中层及基层人员都纳入这个计划，互相探讨和帮助，采纳各种不同的意见，倾力解决管理中遇到的问题。而管理者在这个解决过程中要做一个支持者和引导者，把企业的向心力真正培养起来。