创业是新模式颠覆旧模式的过程
最初在中关村摆柜台的经历让刘强东懂得了用户体验的重要性。当时他力排众议，打破常规，放弃了已经达到千万元规模的线下业务，将业务全面带到线上。他一直相信，总有一天人们会发现京东是一种新型的零售业模式。颠覆旧模式，这就是刘强东创业的初衷。
从2004年正式成立京东商城到今天，时间过去了十二年，京东一直保持着高速增长，连续七年增长率超过了200。从0到6000万的注册用户；从将近万家供应商、数万个品牌到日订单量超过50万单；从几百名员工到十多万名员工；从2010年首家规模超过100以的网络零售企业到2013年预计全年交易额突破1000亿元……京东创造了一个又一个奇迹。
2003年，“非典”来临，平时大量涌向中关村的人流开始消退，刘强东开始思索柜台销售以外的途径。时至今日刘强东仍然感叹命运的神奇魔力，如果没有“非典”，他可能永远不会放弃已经达到千万元规模的线下业务。2004年1月1日，京东商城正式上线。在转战线上的这段时间里，刘强东做了很多研究，他对效率和成本有了全新的认识，他发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两点进行的，每种新模式出现后，只要它能够提升效率、压低成本，就会颠覆旧有的模式。
刘强东说：“为什么百货商场的毛利高达50，沃尔玛的毛利只有15，但沃尔玛的价值比百货商场高出那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50的毛利，只要有15就能赚钱。所以毛利率对零售来说是没有意义的，做零售逼平的就是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40、50的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30卖出去才能赚钱，损耗这么多，还有什么价值可赚。”
在刘强东看来，追求高毛利率对京东来说没有意义，成本控制和高效率才是立足之本。以最短的时间突破10亿元销售额、50亿元销售额甚至100亿元销售额，刘强东的秘诀在于打通供应商的关系，解决供应链效率问题。当京东以每年三倍以上的速度快速增长后，人们发现京东模式是一种新型零售业模式，将会颠覆旧模式。
京东对成本控制相当重视。早在开店的时候，京东的员工手册里就有这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下可以开灯，装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，转化成收入。这种对成本近乎苛刻的控制在其他企业里并不多见。
即便到今天，刘强东对成本仍然拥有超高的控制力，众所周知，3c产品是一个价格变化极其迅速的行业。2008年，京东销售额超过13个亿，其中95的销售额都来自3c产品。这样的成果正是基于京东对3c产品的成本控制。刘强东坚信，只要成本最低，就没有什么可怕的，无论怎么打、怎么比，自己肯定不会失败，如果成本比较高的话，最后肯定会失败。
在外界看来，刘强东自负、激进。过去几年，电子商务行业此起彼伏的价格战成了人们关注的焦点。刘强东扩张京东的每一步，无不是以挑战巨头的方式进行。2010年扩展图书品类与当当网之间挑战，2012年又与苏宁易购发起价格大战，刘强东尽情地在电子商务领域“捣乱”。不过，每一次，刘强东都能成为最终获胜者。
任何伟大的历程都要经历痛苦的挣扎。2013年的中国电子商务市场也经历了几轮“阵痛”。通过巩固基础设施及提升服务质量，京东在电商大战的冲击和撼动中坚持了下来。
毫无疑问，京东过去十年的高速增长给了刘强东更大的信心，他是站在中国互联网潮头的冒险家。
中国电子商务领域总体上处于快速发展的阶段，市场潜力仍然巨大。2013年，电商大佬们纷纷加速了自身的转型：阿里巴巴提出社会商业生态系统；苏宁探索“云商”模式；腾讯则要整合自营和开放平台……
京东商城目前的规模仅次于阿里，刘强东又提出了“休养生息”的政策，为大平台战略铺路。京东商城正一步步向平台化迈进，重新调整企业文化和公司流程的架构。
刘强东将京东未来的战略规划分为三个板块，新的三个业务方向分别是物流平台、技术平台和互联网金属业务，三大业务模块将带动电子商务行业，引领京东继续前行，显然是京东自我颠覆的又一次尝试。