瞄准客户群，舍弃一些客户
在商品日趋同质化、市场竞争越来越激烈的当下，有效的市场细分不仅是经济发展的必经阶段，也是对产品的全新定位。企业资源的有限性决定了企业或产品只有锁定特定的市场，才能有效地发挥出最大的竞争优势。例如，可口可乐把目标锁定在一线城市取得了成功，娃哈哈的非常可乐把销售重心放在了广阔的农村市场，避开与可口可乐的正面冲击，同样取得了非常不错的成绩。
市场细分的目的是使企业能集中力量对准核心的目标客户群体，更有效地实现营销目的。通过对市场的分析，一方面可以更准确地发现消费者需求的差异性和需求被满足的程度，更好地发现和抓住市场机会，回避风险，另一方面可以清楚地掌握竞争对手在市场上的竞争实力和市场占有率的高低，从而更好地发挥出自身的竞争优势，选择最有效的目标市场。
与时下流行的“不抛弃、不放弃”不同，在刘强东看来，做生意就是要不断放弃一些客户。对于那些不懂得硬盘格式化、不愿下楼取包裹甚至不懂得网上下订单的客户，京东决定放弃。刘强东要让京东像工厂一样批量生产服务产品，为客户提供统一的标准，因为只有这样才能保证成本越来越低。
在刘强东看来，不懂电脑操作、不懂如何网上下单的顾客在京东上买东西要不断打客服电话咨询，客服要一步步教他们在网上购物的步骤，“付出的服务成本会超过销售利润”，这些顾客就不是京东的发展目标。“如果四五十岁的人对网络很熟悉，他在京东上买东西京东非常欢迎。”
刘强东放弃一部分顾客这个做法其实反映了目前零售行业内比较流行的一句话——细分顾客群。京东和国美、苏宁虽然有竞争，但他们的模式不一样，消费群体不一样。国美、70的销售都来自35岁以上的消费者，这些人大部分都不会上网，而主打3c产品的京东主要顾客为20～35岁之间的人群，此外每年走出校门的600万大学生群体又是京东的一个重点市场。
尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但高素质的大学生们更是“潜力股”。京东网上商城做到目前已经做了近十年，目前拥有超过千万的注册用户，而每年的大学毕业生群体中有600万的潜在客户群，京东的目标不是跟国美、苏宁争抢客户，而是把这些大学毕业生培养称京东的用户。
在刘强东看来，京东要像大规模工厂那样，批量生产服务产品，提供统一的服务标准，如果用户接受服务标准，他就是京东的用户。“其实，放弃的过程也是一个聚焦的过程，在放弃的过程中，目标客户群会越来越清晰，称本也会越来越低，运营效率也会不断变高。”
目前，国美、苏宁的年销售额达到数百亿元，年增长率维持匀速增长，但刘强东预测，在未来的五年内京东都会维持两位数的增长，而且会比传统卖场的增速快。京东以每年300的速度在增长，并制定了新的销售目标。不过，在投资建物流配送体系的同时，为了保证售后服务质量，刘强东准备给京东“踩刹车”。
快速发展固然是好事，但持续的快速增长总会让企业的内部消化不了，如果继续涨下去，京东物流很可能维持不了两年。没有欲望做不大企业，但是没有节制的欲望同样会害了企业。
尽管目前京东对物流系统的投资已经达数十亿元，但是，如果京东继续保持已有的新品上柜的速度和市场投放，京东来年持续增长200并不是难事，虽然前端的订单不会有为题，但两年后后端服务可能无法跟上销售，到时候配送服务和信息系统可能因为不堪重负而陷入困境。
对于b2c和c2c电子商务的模式之争，刘强东认为，这两种模式不存在竞争。就如同集贸市场上的小店或者夫妻店同正规的品牌专卖店的竞争一样，双方的顾客群不一样，c2c的顾客群是对价格超级敏感的低端消费者群体，而b2c的客户是更强调交易安全和商品品质的中高端顾客。
从行业的发展来看，未来会有很多b2c企业出现。但是，随着市场的趋同，未来企业间的竞争重点还是服务。刘强东认为，小的b2c智能处理少量客户，但大的b2c企业却可以服务大量用户。
随着电子商务行业的竞争加剧，尽管能够存活下来并发展壮大的只有少数的几家电商大企业，单个企业的市场占比会降低，但数量绝对不会减少。刘强东强调，在电子商务行业的竞争洗牌中，小的电子商务企业并不是没有生存空间。他说：“大的电子商务企业无法提供个性化的服务，只能提供标准化的服务，但是小的电子商务企业可以提供个性化的特殊服务，这一市场空间是大的电子商务企业无法全面覆盖的。”
虽然互联网销售的商品越来越多，大到数万元的电器，小到几毛钱的书签，当当、卓越包括京东也都在向综合性网站转化，但刘强东认为未来3c、百货、书籍音像等商品将占到互联网销售半数以上的业务。这几大类商品有一个共性，就是标准化较强，消费者根据图片和产品规格数据就可以确定商品的性能好坏。毋庸置疑，刘强东看到了细分市场的未来潜力，这也为京东将用户体验提升到一个新的阶段埋下了伏笔。