员工即企业

员工即企业
在中关村创业的时候，那个时候刘强东的公司还叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机都会附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。刘强东的经营理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到假产品都可以找到我。其实，这也是京东最初的价值观。在当时那种不确定市场氛围，对自己未来生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注诚信和口碑这样的事情。
在刘强东看来，他的价值观就是京东的价值观。但是，他的价值观并不是通过他一个人表现出来的。刘强东如何去决策、如何去对待员工，员工就会如何去对待客户，最终通过京东的员工，客户就会在心里形成一个对京东的认识。从这个角度来说，员工代表的就是企业，员工即企业。这也是刘强东和京东对员工的价值观非常重视的原因。
事实上，企业与员工的关系正如江河海洋与水滴的关系：对员工而言，企业是施展个人才华、实现个人价值的舞台，舞台越宽广，条件越充裕，个人的价值体现就越充分；如果没有企业这个大舞台，自我价值的实现便成为空谈。对企业而言，企业的发展源于每个员工的劳动和创造，员工实现自我价值的过程就是企业蓬勃发展的过程，二者相辅相成，共同发展，就像“大河涨水小河满”和“不积溪流无以成江河”一样。
从个人的角度来说，追求物质利益、追求事业成功、实现自我价值是人的正常欲望，因为自我价值是人生的基石。随着社会的发展，现代人也更希望自身的价值能得到更好的体现，希望能在企业的成功中看到自己的努力，希望能与企业一起发展。
如今，京东有着很庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。能做到这些，靠的不是喊口号、率领员工说一句“顾客就是上帝”这么简单。要想将理念传递下去，公司要做政策、宣传和激励，需要在培训中持续地灌输这种思想。
京东从2008年开始就搭建了培训体系，由人力资源部门的员工兼职。2010年上半年，大规模的转型以后逐渐变成专职，京东开始把培训部门转为独立业务，将其从原来的hr功能中独立出来。起初，公司的23位同事组成了集团的培训部。
2008年，京东的所有员工加起来才1500人左右。在这种情况下京东的培训体系就开始起步了，他们做的第一件事情就是创立内刊《京东人》，定位于“讲述京东人自己的故事”，之后又改版内网“员工论坛”，将它变成京东文化交流分享的平台。
2009年初，京东开始自建物流，员工人数开始迅速增长。到2010年已经发展到2100人，2011年仅一年的时间就达到了7000人。2011年6月，京东员工人数超过一万，到2011年底增长到两万多。如今，京东的员工已经超过十万。
订单数量让京东不断地壮大，用户的增长也让京东的覆盖面积不断变广，为了提升顾客的体验和物流效率，就要增加配送人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。在这种情况下，京东开始搭建“急用先行”的培训体系，为其及时提供入职、企业文化的培训等。
不管在任何时候，对京东来说，培训必须从业务细节做起，企业文化、应知应会等这些都是非常基础的业务培训。当基层运营的需求获得满足后，才能考虑进行下一步的贵族化的高端培训，如基层管理者、中高端管理者的培训。
京东的培训更倾向于内部，为的就是提高员工的整体素质，进而提升企业的竞争力，相比之下，阿里的淘宝大学更多的是面对客户。京东的大部分培训课程是由培训部牵头，内训师担当。课程包的开发主要由公司总部的培训师负责。如今，京东的内训师有四百多人。京东人才聘任的途径主要来自于内部的优秀员工。对他们进行培训认证后，就可以直接晋升。每一个内训师一年至少要讲三门课程。京东会通过这三门课的反应、评估来进行调整和更换。
内训师一般由基层的优秀员工、主管及经理、副总监来出任。内训师体系是京东开展培训的核心资源。2010年初，京东将培训部门独立出来后，找了一些专业人士开启了团队组建、人员配置，职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力七个体系的课程。京东所有的课程都是常年开设、不断进行更新的，是针对一线的具体需求而设置的。
为什么京东会耗费如此大的精力和投入做培训呢？因为员工尤其是基层的员工，是直接面对顾客的。他们的服务和行为会让别人了解到这就是京东。所以，企业管理者必须努力去提高员工的整体素质，同时有效增强他们对企业的认同感，还要高度重视企业文化的作用，加强对员工个人的观念引导。员工即企业，双方只有思想一致，才会行动一致；只有行动一致，企业才会迅速发展起来。