执行力是京东崛起的根本
在过去的几年里，京东最成功的或者说让京东人最自豪、让投资人最放心的，就是京东成为一个可以在任何垂直行业都能成功的企业，而大部分电商公司都做不到这一点。
京东凭什么能够做到这点呢？就是有强大的执行力。京东强大的执行力来源于刘强东的以身作则。京东创业初期有酒文化，大家晚上经常聚在一起喝酒，但是每次不管喝到多晚、喝成什么样子，第二天早上刘强东一定会准时地出现在公司开早会，而且一定是前十名到公司的。这就是榜样的力量，员工们喝多了难受、想赖床的时候，一想到老板比他们喝的还多都能准时到岗，就坚决不敢迟到了。
京东的执行力在早会上就能体现出来。早会上有事说事，抓公司运营和管理，短则五分钟，长则一个小时。发现运营中有问题的地方，早会上会有明确指示，当天上午就能快速地传递到基层员工。早会的快节奏会让所有管理者潜意识里都注意执行力，并将执行力融入日常工作中。
在京东的管理层例会上，所有的业务部门负责人坐在一块比较数据，与上一年相比、与预算比、与竞争对手比、大区与大区之间比等，不去表扬先进，主要是讨论业绩不怎样的部门，负责人必须解释为什么会这样，下一年打算怎么做。刘强东在管理层例会上提出的问题非常尖锐，他要求非常严厉，若是接下来的两三个季度依然表现得不行，就直接换岗。一次，他提出了200的增速，该业务部门的负责人表示有难度，并陈述了理由，刘强东打断他说：“对不起，你没听懂我的问题，我问的是如何增长，不是问为什么不能增长。”后来，此人在京东管理层例会上再也没有出现。
2011年底，华北区总经理邵继伟刚入职担任华北区配送总监时，他的领导给他打电话叫他直接到岗。他半小时办完入职手续后马上打车过去。一进门，领导就告诉他将下一年的工作规划做一下，还有一个星期就开年会。他什么都没弄清楚呢，一下子就懵了。中午时，邵继伟吃完饭就坐不住了，要去仓库看一下。当时，马驹桥仓库的积压非常厉害，他就成了一名搬运工，开始了漫长的搬货过程。平时仓库八九万的单量突然拉升到12万单。本来安排第三方做5万单，但第三方消化不掉，结果货在仓库积压，新的货没办法入库、没地方存了，得清理场地再拉到新的场地去存。这样，又有看管、串货等问题出来。于是，邵继伟每天戴着耳机，一边搬货一边听讲座，从早上六点一直忙到晚上八九点。他也不去指挥别人，因为谁也不认识他，去指挥别人的话还会被骂，干脆就低头做事。库房特别脏，他经常弄得浑身都是土，一干就是十几天，妻子见他这样还以为他失业了。
2014年11月，apec峰会在北京召开，交通管制严密，很多街区十步一岗，限号限行，不只北京，河北、山东等区域也限行，而且7日到12日北京放假调休六日。面对接下来的“双11”，京东的压力非常大，时任华北区总经理的邵继伟提前做了准备，约好了1200辆汽车，虽然还有一周才到“双11”，但他宁可先养着这些车也不要到时候抓瞎。11月10日，京东的“双11”提前开始，邵继伟将全员配送力量放到了凌晨，不限行的汽车从零点一直运行到六点，限行的车从零点运行到三点。配送站点动员员工带家属晚上在站点看货，如果站点在小区内，就在门口看车，避免扰民，等到凌晨五点再将货物搬进站点。
11月11日晚上8点08分，华北地区成为第一个诞生一百万单的大区。在受apec峰会影响的情况下，依旧做到了90的订单次日达，这就好比京东原本是百米冲刺的健将，因为apec峰会变成了拄着拐杖的瘸子，一瘸一拐地坚持按时跑到了终点。那几天，员工们甚至累到吃饭时吃着吃着就睡着了。“双11”奋战，京东团队淋漓尽致地展现了它强大的执行力。
创业者就是要有不怕死的精神，在运营的过程中，战略固然对于把握企业的大方向很重要，但执行力在某种意义更胜过战略。京东的飞速发展不是大风刮来的，全都归功于刘强东和员工们强大的执行力。