要会因事设人，而不是因人设事
【原文】凡天下群百工，轮车匏、陶冶梓匠，使各从事其所能。（《墨子·节用中》）
【大意】凡是天下做工，如造轮车的、制皮革的、烧陶器的、铸金属的、当木匠的，使各人都从事自己所擅长的技艺。
墨子在使用人才上强调因人之才，合理分工，以争取效益最大化。简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。
所以，高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下让他们自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。老板不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是管理者不可踏入的误区，而“因事设人”是行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才安排到合适的职位上工作，各司其职，快乐工作，以提高公司的工作效率。
一般来讲，“因人设事”有七大弊端：
（1）使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下。
（2）由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有目标。
（3）会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用。
（4）会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力。
（5）会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用。
（6）会给公司岗位职责带来破坏作用。
（7）会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是带来负面效应，从而使公司丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
作为企业的一名管理人员，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会使企业丧失发展的活力。
与“因人设事”相对立的是人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
（1）各就其位。
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义。第一，按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二，要了解人，而且要了解得彻底，要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大材大用，小材小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大材小用，造成人才有余，浪费人材，也能避免小材大用，耽误工作。
（2）尽其所长。
高明的老板在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及，哪里还能做到人尽其才呢？
（3）因人而异。
一方面，用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按老板的意思做事；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事务，懂得什么事现在可以做，什么事将来可以做，善于适可而止，长远安排……如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能被称为伯乐。
管理者要做一个现代的伯乐并不是很难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到“因事设人”，而不是“因人设事”。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而使每个员工都能快乐地工作，提高公司工作的整体效率。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是“因事设人”的益处。