实力胜于资历
【原文】列德而尚贤，虽在农与工肆之人，有能则举之。（《墨子·尚贤上》）
【大意】任用有高尚德行的人，给他们安排职位，尊重崇尚有贤能的人，即使他们是从事农业和手工业的人，如果他们有才能，就选举提拔他们。
墨子提出了如何使国家拥有众多贤士的方法。他认为，若要使国中贤士增多，就一定不要顾及人才的出身，一切都以是否有德有才为标准，只要有贤才，就应该任用提拔他们。墨子以圣王明主为例指出，圣王明主之所以能称得上圣、明，原因就在于他们能够“列德”
“尚贤”，“高予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令”，给贤才高官厚禄，委以他们处理政事的职务，并给他们果断发布命令的权力。因为“爵位不高，则民弗敬；蓄禄不厚，则民不信；政令不断，则民不畏”。一定要给他们相应的待遇和权力，才能使他们更好地协助治理国家。
在墨子看来，列德、尚贤是国家政治的根本，统治者必须把列德、尚贤作为大事来认真对待，注重挑选人才，并且还要在政治、经济、职权等各个方面都提高他们的地位，给他们以真正的利益和权力，这样才能保证他们充分发挥其聪明才智，让他们起到应有的作用。在文中，墨子列举了尧举舜于服泽之阳、禹举益于阴方之中、汤举伊尹于庖厨之中等事例，指出这样做不仅充分发挥了真正贤才的作用，而且震慑了原先厚禄尊位的臣子，使他们莫不敬惧，从而兢兢业业地处理政事，而那些身处社会下层的农夫工匠，也都争相进取，崇尚道德。
日本企业家松下幸之助用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全以才干、品德、经验来衡量，以决定升降。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也应该考虑年资考绩的提升，即把员工的提升与在本企业服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有益处的。
年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70，才能占30，这样的比例比较合适。
如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才能的比例之和是100，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100的把握。
因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些风险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有60的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60是判断，其余40是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而有才能的年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不能仅是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给予切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。
也正因如此，管理者才能感受到生存的价值，才能有动力，才能快乐地工作，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，他们就不会觉得责任是一种束缚，而是一种驱动力，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使人在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的时候则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
松下吸取了种种经验教训，做出了自己关于奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干自然也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，把管理大权交给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上睡大觉。他的这种举动，对那些同样对松下电器有功的人员来说无疑也是一种触动。这样，就可以让那些很有功劳却缺乏才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意。
一般来说，对有功者应给予“俸禄”，在公司也就是要给予高额奖金。对有功者予以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委任高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限、旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助，也在提拔员工时实实行三七比例，能力三，年功七。
不过，松下还是清楚地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其社会的理论依据。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难、公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人向四周看，老年人回头看。因此，老年人易保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果在平时工作中年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也可能因为人微言轻而不被采纳；但如果公司领导征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年来形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫自己的部属们：“现在的年轻干部，过10年、20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40多岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”
管理者要培养实力胜于资历的观念。让员工凭借实力参与到竞争中，可以说没有比这更大的驱动力了。而如果一味按资历提拔人才，久而久之，员工就会丧失工作的热情和积极性，什么发挥潜能，什么快乐工作，都只不过是空谈。